数据分析的本质是解决某一个业务问题。
解决业务问题的前提，一定要想清楚两件事情：
理解问题：想清楚这个问题到底是什么
定义问题：用数据拆解出这个问题
我见过太多小伙伴做数据分析的时候，根本就没搞明白为什么要分析？要分析的这个问题到底是什么？所以在分析之前，一定要花时间了解这个数据分析到底解决了什么问题。
这个问题，在定义清楚后，需要和业务方、leader 去反复沟通，直到对这个问题清楚的达成共识。
知道了数据分析的问题是什么后，需要我们去基于这个问题，梳理一个数据分析框架。在这个分析框架里，我们需要明确分析内容的数据范围以及要分析哪些问题。
产品经理的核心价值从来没有消失过。
有产品，就有交易；有交易，就要有用户价值。
从古至今，无一例外。
什么是产品经理的核心价值？
第一，认知用户，洞察需求。第二，创造价值，设计方案。
这个核心价值在产品经理出现之前，早就存在了；在产品经理消失之后，也一定会存在。
这是一个贩卖焦虑的时代。
对于产品经理消亡的言论不绝于耳。
产品经理没有技术的硬实力，工作能力逐渐被替代。
苏杰老师 你到底是想做产品，还是想做产品经理？ 认为：
「产品经理岗位」是解决业务问题的一种阶段性的、组织层面的解决方案，其实，任何岗位都是。
纵观历史，各种职业都会出现、流行、消亡，因为组织目标在演化，导致要做的事情在演化，导致分工在演化，导致岗位名称在演化，这是客观规律。
做产品的人都知道，比解决方案更重要的，是要解决的问题。
要解决的问题是「项目管理」，于是，有了一种解决方案是「项目经理」。要解决的问题是「产品规划、需求分析、用户研究……」，或者合在一起说是「做产品」，于是，有一种解决方案是「产品经理」。
随着时间的推移，我们可能发现有些「做产品」的职责，可以被技术人员、运营人员，甚至某些新岗位解决，这非常好，说明我们很可能找到了更合适的解决方案。
只要团队里的各种岗位拼起来，把「做产品」的事儿全覆盖了，就妥妥的。
这两天有个朋友和我说，最近感觉压力很大。虽然受到了老板的重用，但是工作上的事务比以前多了，很多事情人员都没有配齐，就赶着要上线。
我只能安慰他，说国内很多公司人员就是没有配齐的。特别是创业公司，也许总过就 5 个人，哪来的数据分析师和交互设计师，很多事情都是开发或者产品自己来做。
正巧今天晚上吃饭的时候和 亚马逊 和 Facebook 的朋友聊起了中美在工作上的差异。
他们说，在 Facebook 里对于岗位的划分国内这么细分，可能就技术岗，产品岗，设计岗……
作为一个员工，是对自己的整个项目负责，相比较之下国内的是对自己的工作内容负责。
多米诺效应或骨牌效应：指一件事的发生会引发一连串连锁反应，因按一定间距排列的多米诺骨牌相继倒下得名。通常是指连续发生的一系列事件，其中连续事件发生的时间间隔相对较小
人们经常用多米诺效应形容小事导致了大事，但这个观念是错误的。真的是因为最小的骨牌的倒下大致了大骨牌的倒下吗？
是这些骨牌的排列方式，导致了大骨牌的倒下。这是一个极其危险的系统。就算最小的骨牌不倒，中间任何一个骨牌倒下，都会导致后面所有的骨牌倒下。
如果要追责的话，要问的不是谁推倒了最小的骨牌，而是谁把骨牌排列成这个样子！
现在大部分的信息流应用都加入了推荐算法，但是每个人都会吐槽这个推荐这是难用。有的时候是算法真的很差，有的时候是用户真的在搞事情🐶。
有多用户会说，这个内容我刚刚明明已经看过了，为什么又给我推荐了。其实这个问题是因为每一个用户对重复内容的容忍度不一样。
比如说，发生了一个事件，用户 A 就想了解和事件有关的所有前因后果；但是用户 B，看完一天，在看第二条后续的报道久觉得信息重复了
频次是不可以让用户控制的参数，但是用户就有这样丧心病狂的场景。
用户 A 在知乎上看到了某个话题觉得很有趣，但是他不是真的关心，平台却开始疯狂的推荐。推荐系统不知道你只是当下需要，还是是长期感兴趣。
继续昨天的思考，有人说选择比努力更加重要。我之前一直在纠结职业上的选择，最近发现职业规划的选择也很重要。
比如说，我有个同事之前是做平台的，但是现在已经跳槽做了新媒体的一个产品方向。到现在还猎头问他愿不愿意跳槽去其他的公司做产品。很多猎头会以为产品经理在职业规划的发展路线上也会一条路走到底。
其实也是这样的，我这位同事以后的职业发展只能往新媒体继续深挖。如果到了 30 岁之后，还换一个新方向，能力水平比应届生是高一点，但是又不足以给到一个另求职者满意的价格，因为他之前的能力和经验积累不一定能直接使用。
问题确实有的时候产品的道路会越走越窄，大数据的产品经理只能继续研究数据，研究算法；产品岗位内部细分的交集也越来越少。7 年的产品经理不是个人能力，而是靠个人项目和经验。但是过往的经验都是在一个方向上，就很难去切入其他的市场。
入职这么多年，就因为本科毕业的时候一个念头——我想做数据产品经理。但是那时，连什么是数据产品经理都没有概念，也没有人告诉我应该怎么去做。
今天有个同事离职了，由衷的为他感到高兴。每一个离职的同事都去向了一个更加适合的平台，同时也激励着剩下的同事们继续奋斗。
同时，也有必要再次规划一下人生，思考一下今后的计划。产品经理的成长路径基本为实习、助理、主管、经理、高级经理和总监。如果抛开这些 title 问问自己 30 岁、35 岁想做什么事情，或者说想再做什么事情，或者说想做成什么事情。
过几年不在做产品经理是一个很正常的事情，我就有同事说 30 岁就去当老板了。人生在职业选择的道路上本来就不是一条道路走到底的，但是做决定自己还是需要找到一个兴趣点。
还有就是过几年自己是不是被替代了，产品经理本来就是一个很容易被替代的职业。自己的所属的行业还存不存在，自己所在的部门还存不存在，自己的所掌握的技能是不是被替代了。
科举制已经出现 1400 多年，孔老夫子提出的因材施教更是有 2500 多年的历史。但是现在应试教育是集体教育，成建制批量学习。托德·罗斯的《平均的终结》这本书，对标准化教育的逻辑做过一番计较。2018 年美国还出了一本更激进的书，叫《对教育的指控》，作者乔治梅森大学的布莱恩·卡普兰教授甚至认为整个现代教育系统根本就是在浪费时间和金钱。
以前的圣贤，像孔子和柏拉图带徒弟，用的可是你一句我一句对话式的教学方法。手把手教，随时给反馈，这才是最好的教学。像皇太子读书，那更是好几个老师教一个学生。高级教学的要点是以学生为主，而不是以老师为主。
近代的书变得特别便宜，内容也都是简单的白话文，经过几年训练，水平一般的人也可以给孩子当老师，成建制的学校教育才得以开展。好几十个学生老老实实地坐在教室里听老师讲课，每个学校里老师讲的内容还都是一样的，这其实是大规模普及教育特有的模式。但是因为我们都是从小就这么学，我们以为学习就应该是这样的。但学习为啥非得这样呢？
所以让我脑洞大开一下，如果要成建制的因材施教应该怎么进行。（以下以中学为例子，且仅仅是脑洞。）
布莱恩·卡普兰教授认为整个现代教育系统是在浪费时间和金钱的一个原因是在于，每个班级的学生的学习能力不一样，接受程度不一样。而老师的职责需要去照顾班里的每一个学生，确保 2/3 以上的学生完全掌握了技巧。这种平均的教育原则符合大多数人的学习能力，但是对于顶尖和末尾的学生是一种浪费时间的行径。
我简历一直用的是 Awesome-CV 的简历模板。
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