阿里的一些观察和思考

本篇内容是沉思录特邀嘉宾 —— 路德维希的独家供稿，

外界对阿里的描述和想象纷繁复杂，从内部认识阿里是我入职阿里的目的之一，如今正值半年，几乎每天都在观察和思考阿里这家公司，算是有了一些初步的感知。

阿里是一家巨大的公司，可观察的层面特别多，一个人的视角无异于盲人摸象，不可能会有单个视角讲得清楚。但每个人摸到了什么，依然值得拿出来说一说。

1. 产品经理职能

产品经理所要负责的三大块工作，用户研究和需求发现，问题研究和方案设计，执行落地。再说阿里的话，第三块占比大得很明显。

用户研究和需求发现的部分，基本是老板重度参与。比如蒋凡和逍遥子会深度参与各种重点方案的决策。举个例子，蒋凡手下有 10 个左右的业务 D（直接下属），每个 D 下面又会有大约 7-8 个组。每个组的重点项目都要跟蒋凡过。从另一个视角说，每个重点项目，上面有两层老板关心，重点一些的要三层乃至四层老板关心。

战略方向是依赖老板决策的。组织是鼓励创新的，但前提通常是得到老板的首肯。由于组织文化关系（后面会提），大家都在同样的话语体系里（KPI 的驱动力、对业务的理解和落地的方式），再加上视野有限，让下面同学提出有效洞察和方案的可能性不大。

问题研究和方案设计的部分，核心考虑两个要素：第一，如何讲故事与战略方向挂钩。战略方向是尚方宝剑，要挂上钩，就比较好执行下去。比如内容化是战略方向，那么做的产品里有充足的内容要素就更好推进。第二，如何讲故事让协同方认可。这本质是生产关系之争，生产关系搞清楚，方案也就清晰了。关于生产关系后面会再提。

单纯看方案本身的话，通常都比较简单。产品经理也不太重视。很多方案里的文案都是随手写的，甚至技术做的时候来写；文档格式比较随意，以把事情讲清楚为主。

执行落地，在复杂的生产关系、复杂的技术架构中，产品经理承担很重的项目管理职责。绝大多数工作都是在这部分，接下来详述。

2. 产品经理工作内容

产品经理的工作内容，本质上是商务经理+项目经理。

在商务部分，产品经理作为产品模块的代表，要与上下游谈好合作方式，本质是利益交换方式。

我总结的「三步谈判法」是比较有代表性的：

• 第一步，先自我介绍，说明各自负责的事情 scope 和 KPI；

• 第二步，沟通可以合作的点，能够对双方 KPI 都有益；

• 第三步，基于可能做的事情，和各自掌握的开发资源，说说可行性和 todo。

谈判时，筹码可能包括：

• 当前的利益交换，例如，流量之间的交换、交易量之间的交换

• 刷脸还人情/欠人情，例如，凭战友关系获得支援，或者欠下当前的情，承诺未来产品做大，跟对方做有益的合作

• 获得老板支持，强推。

产品经理要肩负商务谈判的原因有几个：第一，整体业务增长放缓，大型业务很难依赖用户洞察和产品价值做增长。进入分蛋糕的模式，就免不了内部竞合。产品经理是不同地盘的谈判代表。第二，大型产品没有闭环的自留地，任何产品想要有效推动，势必牵动其它团队，因此合作变得尤为重要。（阿里内部一些小型、独立的闭环业务不太一样，更像中小公司的流程。）

在项目管理部分，产品经理要亲自盯梢所有可能影响产品正常上线的任何问题。比如服务端应该用什么接口、传什么参数格式给前端。但中间最主要的发言和协调角色是产品经理，甚至要亲自提出大量的技术实现方案，如用哪种技术方式、用哪个接口等。因为技术方面较多时，没人有动机推进沟通，产品经理更加着急。

PM（项目经理）在阿里很稀少，几乎没有接触过，基本只负责老板级别的重大项目。

除了刚刚举的例子，还有大量的落地工作要产品经理去协调。比如，发现一个需求要从哪张表取参数，产品经理要先打听到这张表是哪个团队维护，找到对方的产品经理，一番沟通下来，由对方产品经理引见对方的技术，再拉群进一步沟通。略有开发量的，就要走对方的资源排期和技术评审会。一个取数问题，可能要牵涉多个人、花费好几周。

除了工作内容偏向商务和项目管理，另外一个现象就是，抛开专业度，同职级/同薪资水平的产品经理，在阿里负责的 scope 要小一个范围，甚至少两个级别的范围（如阿里的 P7 在中小公司可以是业务线负责的 leader 甚至总监）。

3.生产关系

在阿里会听到有人反复强调「生产关系」，起初以为单纯是业务逻辑的关系，比如消费者的消费路径涉及哪些模块。后来发现并没有这么简单，更多强调的还是「人的生产关系」，也就是地盘划分，和依赖关系。

地盘划分，指的是每个模块都有相对确定的产品和运营来负责，不能随意越界，这是很敏感的事情。比如，直播的入口开在详情页面，虽说详情页面技术上可以调整，但不打招呼就改直播入口的东西，是不行的。这在大多数公司也都是如此，容易理解。

再举个例子，如果某个产品模块自己开发一套视频上传和管理的工具，这就算「越界」了，因为这理应归属在内容团队。公司内当然是鼓励赛马的，但缺乏有地盘意识或没有话语权的产品/运营 leader，就很容易让自己的成果划归他人，丢了业务也丢了团队（比如早期某办公软件团队就在做了一段时间后，直接跨 BU 划归给了钉钉）。这比上个例子要严重得多。

依赖关系，指的是模块上下游都是怎样的关系，想要实现预期目标，需要哪些人的配合。比如，找到一个模块的负责人，沟通完毕，以为一切顺利，结果真正操作时发现要动另一个模块，于是成本要×2，再与对方产品、运营、技术沟通一轮。很可能推进过程中，又出现类似的情况，环环相扣，解决周期很长。如果熟悉依赖关系，可以在前期节约不少成本。

地盘划分是大组织管理不可避免的问题，边界既不能太清楚又不能过于模糊，总会有内耗。这种边界意识，也是上文提到产品和运营都要花较多精力在合作谈判上的主要原因之一。

依赖关系，则主要是阿里强调中台化之后带来的一个副作用，各种核心业务之间的技术模块关联过多，反而不易快速迭代了。2020 年中旬，管理层也在提中台化与效率的问题，想方设法解决了。

4. 组织文化

第一个较显著的文化就是为结果负责，这是最有效也最出色的组织文化，也是战斗力的来源。

每个人的晋升、绩效和在公司内的地位，全部都是靠「战功」来获取的。尤其在产品和运营方面，很少存在向上汇报就能获益的情况。核心部门的产品运营都要背很明确的 KPI，在交易平台几乎没办法造假。上层的管理者也都是具体业务成长起来的，逍遥子是把占 GMV 仅 4% 的淘宝商城做成了天猫并且首创了双十一，蒋凡是把手淘从会场模式革新为内容化和个性化平台，战功都是明确清晰的。

在内部做事情，讲究每个人都带着自己的「作品」。你是负责双十一哪块的？你在大文娱做的是哪个项目？你做过的模块还在线上吗？体量多大？这些是内部通行的社交货币，更容易获取信任感。

对比腾讯、百度或其它同体量的公司，阿里为结果负责的组织体系是很鲜明的，尤其核心部门，较少会出现人浮于事、大批闲人的状况。

第二个是战略思想的贯穿，这让我很惊讶。

起初跟 P5、P6 的产品聊，觉得他们对行业的理解居然十分深入，对当前负责产品的困难和优势如数家珍。后来聊得多了，认识一些高 P，发现认知的内容几乎一致，基本都是从上层传达下来，大家逐渐咀嚼消化，内化在整个团队里的。

这样能确保上层的核心战略决策能穿透各个层级，大家都以一致的目标和路径做事。这很厉害。

第三个是相对真实、落地。

这也是大氛围的特征。比如，因为要背负比较明确的 KPI，每个人做事都为自己负责，所以在沟通协作时，通常都很直白，利益交换说得很清楚，像上文提到的「三步谈判法」。再比如，对做得不够好的产品、没有拿到结果的项目，内部复盘也会直白描述，做反思和总结，记录教训和问题，哪怕是高层老板的决策。

还有像价值观的一些讨论，内部争议都会很大。月饼事件后，每次遇到高管或者中层的价值观事件，都会被吐槽。钉钉的代考事件里，P9 的处理较轻，大家都不满意。HR 部门组织了直播，在线人数一度超过 3w（阿里员工当时 12w），弹幕都在批评和吐槽。且不说最终的解决依然不符合大多数人预期，这种不回避问题的姿态在大厂也是不常见的。

能做到这么真实，在这么大的组织内，实属不易。

第四个是拥抱变化。

既然训练的是出色的执行者，那么照理说，就可以承担不同的业务，都能确保落地，所以在阿里从事业群总裁到基层都不会有铁饭碗。另外，老板也会通过这种方式训练下属的「皮实」，验证执行能力是否持续奏效，以培养更优质的职业经理人。

这样的组织文化自然也会有副作用。

第一个，为结果负责的文化，反面就是不关心地盘之外的事情，只关心自己手头的一亩三分地，凡能完成 KPI 的、不涉及严重问题的都可以做。这样会导致两个后果：其一，可能会忽视用户体验。比如跳转到 A 页面可能是用户体验更好的，但由于 A 页面是另一个团队负责的，那就会遇到阻力，选择体验不佳的 B 页面（会产生大量客诉的体验问题会解决，不产生客诉的问题则会被掩盖）；其二，涉及多个团队的、大一些的项目，难以推行。比如，明知道一个改动是符合业务发展的，但会导致一个团队的 scope 变小，那就不太可能从中层层面推进，势必是组织调整先行、由高管来指挥。如果高管没有获取到足够的信息，没有做出判断决策，可能就会恶化。

第二个，战略思想的贯穿，也是降低了每个人的主观能动性。导致两个后果：其一，执行层都缺少上层的思考，只是复述和迎合战略方向，对业务没有认知，也就没有洞见；其二，执行层没有什么成就感，就把这里的工作当成养家糊口的手段。

第三个暂时没有观察到副作用。

第四个，拥抱变化，会让每个人没有归属感和安全感，并且持续做单纯 KPI 驱动的事情，恶化第一个问题的严重性。

可见，上面的副作用，都会导致想法比较多、对价值感诉求很高、崇尚自由等等类型的人很难留下来，或者留不长久。

5. 产品经理的特点

在以上描述的背景下，阿里的产品经理会有明显区别于其他公司产品经理的特点。

第一个特点是 aggressive 、有侵略性。时常在走廊和工位听到吵架，产品经理可能在指责另外的产品经理、运营，没有按时给出承诺的结果。如果产品经理过于内向、不愿与人争执、脾气太好，很可能就在推动项目上有困难、甚至被当软柿子捏。能够身居高位的产品经理尤为重要，大多比较有侵略性、说话刚硬、语速快、言辞犀利。

第二个特点是运营思维比产品思维更强。运营思维更多是平台视角，是在原有的逻辑体系下如何优化和做资源调配、如何以利益点刺激用户做拉新留存活跃；产品思维更多是用户视角，是思考怎样让用户新需求得到满足，有创新的手段，如何让用户对产品更满意。两者其实不冲突，只是在内部思考后者的比较少。

第三个特点是公司内信息的通晓程度高于行业信息。公司内的信息能够快速实际地在工作中产生作用，不做战略决策的话行业的信息反而意义不大。比如，战略的调整可能会出现新的用户流量池，如果能提前与对方产生联系并合作方案，可能有新流量导入；再比如，熟知某个部门的技术架构，在协作落地的时候就能更高效。淘宝的许多产品，在讨论电商行业时，对竞品的认知程度参差不齐。更不用说对其它行业的认识了。

这些特点是在实际工作过程中慢慢迭代出来的，这样的产品经理也是这样的业务形态筛选出来的。

6. 对业务的影响

以上的这些因素，会对业务产生很多影响。在一些较独立的部分可能会好一些，没有体会不敢妄下结论。就我观察到的，在老一些的业务的影响可能有：

第一，革新与优化的不平衡。几乎所有人都在做优化的、确定性更强的事情，而明知当下的核心问题，但没有人敢碰、能碰革新的事情。

举个例子，产品 A 已经是尾大不掉的传统模块，消费者不是很满意，从业务层面说应该把流量导给新产品 B。但现实问题是，产品 A 的团队话语权大、老板们组织关系过硬，难以实现。为了确保组织稳定，可能依然维持原状。

另外一种可能性，就是把产品 B 也交由产品 A 的团队去做。这样的结果，同样免不了两方具体负责的产品和运营，面临同样的问题：无论是历史经验，还是组织话语权，新产品都难敌旧产品。大公司的经验主义是个悖论：没有试过的东西很难自证价值，而存活下来的老的产品永远有证据可以用。

所以在面对拼多多刚猛迅疾的攻势下，阿里电商的相关部门可能还在争执谁该负责起主战场的职责。新的动作稍有变化，由于动了老的利益，负面的反馈（内部员工、管理者以及商家）就铺天而来，导致大多革新的手段很难推行。C2M 事业部单独独立出来闭环运转，也是为了规避这一问题。

第二，短期与长期收益的不平衡。难以革新除了有动人蛋糕这一原因外，还有原因是，KPI 驱动和拥抱变化的氛围，势必让大家都追求最快捷出成果的项目。

比如，一个是长期培养用户习惯让用户有心智、愿意留下来逛某个模块，另一个是发钱发券。就性价比和用户价值来说，前者更佳；但就效率来说，后者更佳。尤其是大家都不知道这个心智什么时候养成，万一组织变化给他人做了嫁衣裳，那就惨了。

因此很常见的现象是，某个战略方向上面定好了，下面就以最高效执行。短期内一定要拿成果，这时候产品和运营是很难有用户思维的意识去维护用户价值的。结果可能就是，推一件事，就疯狂开口子、耗流量、发钱发券。

说句题外话，这方面拼多多的战略执行上也是追求短期为主，但面向下沉市场的用户，效果会有明显差异。

第三，整体节奏非常慢。既然是都追求效率高，那为什么会节奏慢呢？不应该是速度很快吗？

从产品运营的主观预期上来，当然越快越好。但前文说了，产品经理的主要职责是 BD 和项目管理，其原委就是这二者足够重要，又足够难。经常是在地盘问题、资源投入问题、推进速度问题等等上面出现瓶颈，一个重要些的项目，汇报就要一两周，加上与各方的协调，资源的混乱排期中的推进，最终其实所花时间并不算少。

回头想想，这几点也是常见的大公司病，阿里只是并没有免俗。相比而言，腾讯百度京东只会更加严重。

好在目前阿里所占的先入优势足够大，电商平台又是天花板足够高、壁垒并不低的业务，战略只要不出致命问题，业务落地的质量由于大公司病的原因参差不齐，也无伤大雅。

7.几个朋友的画像

产品 S 是设计师转行。转行原本是为了对抗设计的天花板不高、离业务太远。转行前晋升顺利，转行后多年依然没有遇到好的项目足以升 7。晋升倒不是最大的问题，他困惑的点在于，这些年没有明显的产品能力提升，感觉自己的可替代性很高，没什么安全感，也怀疑自己在市场里的真正价值。有可能未来只能在阿里体系里才能适应的了。

产品 J 是高 P，毕业 9 年一直在阿里体系里，经手的项目比较重要，发挥也很稳定。今年刚刚晋升 9，算比较年轻。一年前刚刚调整到新部门拥抱变化，需要克服新的困难，比如团队管理和老业务上做创新。有几年后到阿里外做点什么的想法，但应该视在公司内发展的情况而定。

产品 D 在核心 BU 的独立业务里做产品，过去是创业公司合伙人，目前职级不高，愿意来有三个原因：1 老板很熟，能否给做事的空间 2 稳定工作下更多照顾家庭生活 3 破除和缓解自己的 ego。考虑先待两年，看能不能做出成绩再说。

产品 X 是高 P，刚刚空降来，工作内容上很不适应，在寻找自己的空间。虽说难受，但经济压力较大，必须先待够两年再说。

产品 C 是高 P，也空降来，接手了 20+ 的团队，比较得老板器重。那块产品属于不太影响核心增长指标的，因此当前的 KPI 压力尚可。目前面临的主要问题是，老板自己手伸得太长，在考虑如何自己更有话语权和影响力。

产品 L 三年前到阿里，做的事情相对闭环，也有成绩。可惜每年都有一次拥抱变化，老板来回换，升职困难，负责的事情也很难有大的变化。目前要等晋升，再考虑之后的安排。

原文链接：www.notion.so/pmthinking/ProductThinking-a601a12335044f349a22caf57f274c27

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